쪼개고 좁히기 (2) 이익이 빠진 자리를 숫자로 잇기

앞 글에서 쪼개고 좁히기의 세 걸음을 적었습니다. 실제로 따라가 보겠습니다.

한 가지 미리 말씀드릴 것이 있습니다. 많은 자료가 "먼저 가설을 세우라"고 합니다. 그런데 숫자가 있는 문제에서는 순서가 반대입니다. 찍기 전에 재는 것이 먼저입니다. 재고 나면 찍을 것이 하나로 줄어듭니다.

문제

중견 가구 제조사입니다. 최근 2년 사이에 이렇게 됐습니다.

매출은 300억 늘었는데 이익은 42억 줄었습니다. 오너가 이유를 알고 싶어 합니다.

첫째 수. 갭을 항목으로 잇는다

여기서 "시장 문제인지 우리 문제인지"부터 묻고 싶어질 수 있습니다. 그런데 이익이 42억 줄었다는 것은 이미 회계에 다 찍혀 있는 사실입니다. 그러니 짐작하기 전에, 그 42억이 어디서 나왔는지를 항목으로 이어 보면 됩니다.

이렇게 요청합니다.

"2년 전 영업이익 120억에서 작년 78억까지, 그 42억 감소를 항목별로 잇고 싶습니다. 물량 증가 효과, 판가 변동 효과, 원자재 단가 효과, 제품 믹스 효과, 판관비 증감으로 나눠서 각각 금액을 볼 수 있을까요?"

받은 답이 이렇다고 하겠습니다.

여기서 반드시 할 일: 합을 맞춘다

38 − 25 − 40 + 9 − 24 = −42. 갭과 맞습니다.

이 확인을 소리 내어 하십시오.

"다섯 항목을 더하면 마이너스 42억으로 실제 감소액과 일치합니다. 빠진 항목은 없다고 보고 진행하겠습니다."

이것이 MECE를 실제로 검산하는 방법입니다. 앞 글에서 겹침과 빠짐을 눈으로 확인하라고 했는데, 숫자가 있으면 눈으로 볼 필요가 없습니다. 합이 안 맞으면 빠진 항목이 있다는 뜻이고, 그때는 무엇이 빠졌는지 물어야 합니다.

그리고 이 한 번의 작업으로 얻은 것이 큽니다. 짐작을 하나도 안 하고 후보를 다섯 개로 확정했습니다. 그중 남은 것이 무엇인지도 정확히 압니다.

둘째 수. 가장 큰 막대만 고른다

원자재 −40억이 가장 큽니다. 그다음이 판가 −25억, 판관비 −24억입니다.

여기서 원자재부터 갑니다. 이유를 말해야 합니다.

"원자재가 40억으로 가장 크고, 물량 증가로 번 38억을 이것 하나가 그대로 지웠습니다. 이걸 먼저 보겠습니다."

세 개를 다 보고 싶은 마음이 들지만, 시간이 없습니다. 그리고 40억을 설명하지 못하면 나머지를 설명해도 답이 안 됩니다.

셋째 수. 단가인가 물량인가

원자재비가 늘어난 이유는 둘 중 하나입니다. 비싸게 샀거나, 많이 썼거나.

이 구분이 중요한 것은 대응이 완전히 갈리기 때문입니다. 비싸게 산 것이면 구매의 문제이고, 많이 쓴 것이면 설계나 공정의 문제입니다.

"원자재 40억 악화가 단가 상승 때문인지 투입량 증가 때문인지 갈라 보고 싶습니다. 주요 원자재의 단위당 매입가 추이와, 제품 한 대당 투입량 추이를 볼 수 있을까요?"

답: 목재 단가가 18% 올랐고, 제품 한 대당 투입량은 거의 그대로입니다.

단가 효과입니다. 우리가 더 쓴 것이 아니라 시장이 올린 것입니다.

넷째 수. 그러면 왜 그대로 맞았는가

여기가 갈리는 지점입니다. 많은 지원자가 셋째 수에서 멈춥니다. "원자재 단가가 올라서 이익이 줄었습니다"까지가 답이라고 생각하기 때문입니다.

그런데 그건 답이 아닙니다. 원자재가 오른 것은 우리만의 일이 아닙니다. 경쟁사도 같이 맞았습니다. 그런데 우리 이익률만 3%포인트 빠졌다면, 오른 것 자체가 원인이 아니라 오른 것을 넘기지 못한 것이 원인입니다.

그래서 물어야 할 것이 바뀝니다.

"같은 기간에 경쟁사 이익률은 어떻게 됐습니까? 그리고 우리는 판가를 왜 올리지 못했습니까? 오히려 25억어치를 내렸는데요."

답: 경쟁사 이익률은 1%포인트 정도 빠졌고, 우리는 3%포인트 빠졌습니다. 그리고 우리 매출의 70%가 대형 유통사 납품이며, 그 계약은 연 1회만 판가를 조정할 수 있습니다.

다섯째 수. 마지막은 숫자가 아니다

이제 그림이 닫힙니다.

원자재는 분기마다 오르는데 판가는 1년에 한 번만 움직입니다. 그 사이의 시차를 우리가 전부 흡수하고 있었습니다. 게다가 그 시차 안에서 점유율을 지키려고 판가를 내렸습니다. 25억이 그것입니다.

근본 원인은 원자재 가격이 아니라 계약 구조입니다. 정확히는, 매입은 변동가인데 판매는 고정가로 묶어 둔 상태입니다.

여기까지 오면 해결책이 저절로 구체적으로 나옵니다. 원자재 연동 조항을 계약에 넣거나, 장기 매입 계약으로 매입 쪽을 고정하거나, 납품 비중 70%를 낮춰 협상력을 만드는 방향입니다. "원가 절감을 하자"와는 전혀 다른 답입니다.

다섯 수를 다시 보면

1~3수에서는 가설을 안 썼습니다. 숫자가 답을 정해 줬기 때문입니다. 가설은 4수에서 처음 등장합니다. "넘기지 못한 것이 원인 아닐까"가 그것입니다. 그리고 그 가설도 경쟁사 비교라는 데이터로 검증했습니다.

단순 리스트업과 무엇이 다른가

같은 문제를 앞 글의 방식으로 풀었다면 이런 답이 나왔을 것입니다.

"원자재가 올랐고, 인건비도 올랐고, 경쟁이 심해진 것 같습니다."

세 개 다 사실일 수 있습니다. 그런데 각각이 얼마인지 모릅니다. 그래서 무엇을 먼저 해야 하는지도 못 말하고, 틀렸을 때 돌아갈 곳도 없습니다.

반면 브릿지를 세워 두면 다섯 항목이 종이에 남습니다. 원자재를 파다가 막히면 판가 −25억으로 넘어가면 됩니다. 그 막대는 그대로 있습니다.

가설이 틀려도 무너지지 않는 이유가 이것입니다. 케이스에서 가설이 틀리는 것은 정상입니다. 잰 것이 없는 상태가 문제입니다.

다음 글에서는 어디까지 내려가야 하는지와, 이 동작을 어떻게 연습하는지를 적겠습니다.