근본 원인은 케이스의 중간이다 (1)

케이스를 풀다가 원인을 찾으면 안도감이 옵니다. "배달 채널 수수료 때문에 마진이 꺾였습니다"라는 결론에 도달하면 다 끝난 것 같습니다.

그런데 면접관에게는 그 지점이 절반입니다. 그리고 여기서 멈추는 지원자와 계속 가는 지원자 사이에 등급 차이가 크게 납니다.

방향이 반대인 두 개의 원칙

이 구간에는 서로 반대 방향으로 작용하는 원칙 두 개가 함께 있습니다.

하나. 원인을 다 파기 전에 해결책으로 넘어가지 않습니다. 원인을 대충 짚고 "그러면 비용을 줄여야 합니다"로 넘어가면 면접관이 되돌립니다. "비용을 줄여야 한다"는 것은 누구나 아는 말이고, 어느 비용을 왜 줄여야 하는지가 답입니다.

둘. 원인에 도달하는 것은 케이스의 중간입니다. 원인을 찾았으면 바로 다음으로 가야 합니다. 마진을 어떻게 회복시킬지 레버를 나누고, 각 레버의 실현 가능성과 임팩트 크기와 리스크까지 말해야 합니다.

두 원칙을 합치면 이렇게 됩니다. 원인을 끝까지 파되, 원인을 찾은 순간 멈추지 말고 바로 해결로 넘어가야 합니다.

원인을 끝까지 판다는 것의 의미

현상과 문제와 원인을 구분하는 것이 핵심입니다.

• 현상: 영업이익률이 8%에서 4%로 떨어졌다
• 문제: 매출은 늘었는데 이익이 줄었다. 즉 비용이 매출보다 빠르게 늘었다
• 원인: 배달 채널 비중이 20%에서 52%로 올랐고, 배달 주문의 건당 수수료가 매장 판매보다 높다
• 근본 원인: 배달 플랫폼 의존도가 높아 수수료 협상력이 없다

많은 지원자가 세 번째 단계에서 멈춥니다. 그런데 세 번째에서 멈추면 해결책이 "수수료를 줄인다"밖에 안 나옵니다. 네 번째까지 가면 해결책이 달라집니다. 자체 주문 채널을 키우거나, 배달 전용 메뉴의 가격 구조를 바꾸거나, 특정 플랫폼과 볼륨 계약을 하는 방향이 나옵니다.

"왜"를 세 번 물어보십시오. 그러면 대개 근본 원인에 닿습니다.

기간을 나누는 것도 방법입니다

같은 문제에서도 단기와 장기의 원인이 다를 수 있습니다.

"단기적으로는 배달 수수료가 문제이지만, 장기적으로는 자체 채널 없이 플랫폼에 종속된 구조가 더 큰 문제로 보입니다."

이렇게 나누면 해결책도 두 층으로 나옵니다. 단기 대응과 구조적 대응을 구분해서 말하면 판단력이 있다는 신호가 됩니다.

레버를 나열하는 것으로는 부족합니다

원인을 찾고 나서 이렇게 답하는 경우가 많습니다.

"가격 인상, 비용 절감, 채널 다변화를 고려할 수 있습니다."

이것은 시작점일 뿐입니다. 면접관은 레버의 단순 나열을 결론으로 받아들이지 않습니다. 목록을 냈으면 우선순위를 매기고 정량화하고 1순위를 방어해야 합니다. 그래서 나열 다음에 세 가지를 더 해야 합니다.

첫째, 우선순위를 매기고 이유를 말하십시오

"세 가지 중에서 자체 채널 확대를 1순위로 보겠습니다. 가격 인상은 경쟁이 심한 시장에서 수요 이탈 위험이 크고, 비용 절감은 이미 인건비를 줄인 상태라 여력이 적어 보입니다."

둘째, 1순위의 임팩트를 크기로 말하십시오

정밀한 계산이 아니어도 됩니다. 자릿수 감각이면 충분합니다.

"자체 채널 비중을 현재 10%에서 30%로 올리면, 그만큼의 주문이 수수료 22%를 안 물게 됩니다. 전체 매출의 20%에 22%를 곱하면 약 4%포인트의 마진 개선 효과입니다. 지금 잃은 4%포인트를 거의 회복하는 수준입니다."

이렇게 숫자로 연결하면 그 레버가 실제로 문제를 풀 수 있는지 보입니다. 임팩트를 크기로 연결하지 않은 권고는 미완성으로 읽힙니다.

셋째, 리스크를 스스로 말하십시오

"다만 자체 채널을 키우면 앱 개발과 마케팅에 고정비가 들어가고, 배달 인력을 직접 쓰면 인건비가 늘어납니다. 그래서 손익분기가 되는 주문량이 얼마인지 확인해야 합니다."

리스크를 지원자가 먼저 말하면 면접관이 물어볼 것이 없어집니다. 반대로 지원자가 말하지 않으면 면접관이 반드시 물어봅니다. "가격을 올리면 수요는 어떻게 됩니까?" 같은 질문이 그것입니다.

다음 글에서는 실행 가능성 확인과 마지막 30초를 적겠습니다.