첫 2분에 무엇을 물어야 하는가: 클래리파잉의 규칙

케이스를 받고 나서 처음 하는 일은 질문입니다. 그런데 이 단계에서 두 종류의 실패가 자주 나옵니다.

첫째는 아무것도 묻지 않고 바로 구조를 그리는 것입니다. 둘째는 물어봤는데 전부 되돌려받는 것입니다. "그건 지원자님이 가정해 보세요"라는 답만 세 번 들으면 남은 시간에 자신감이 크게 떨어집니다.

두 번째 실패가 특히 아깝습니다. 물어보는 자체는 옳은 행동인데, 무엇을 물어도 되는지를 몰라서 손해를 봤을 뿐입니다. 그리고 이 부분에는 규칙이 있습니다.

면접관이 답해야 하는 질문과 그렇지 않은 질문

먼저 이 원칙이 있습니다.

정의와 셋업에 관한 질문은 지원자가 가정할 대상이 아니라 면접관이 확정해 줘야 한다. "가입자가 유료인가 무료인가", "매출은 총매출인가 순매출인가", "이 사업부만인가 전사인가" 같은 케이스의 전제는 지원자가 가정할 것이 아니다. 특히 그 정의가 문제의 핵심일 때 떠넘기면 케이스가 성립하지 않는다.

그리고 반대 방향의 원칙도 함께 작동합니다.

인구, 가구 수, 최저시급, 일반 소비재 가격대처럼 상식으로 추정할 수 있는 숫자는 주지 않는다. 지원자가 물으면 "그건 본인이 가정해 보세요"로 되돌린다.

두 규칙을 합치면 기준이 명확해집니다. 면접관이 답해야 하는 질문과 지원자가 채워야 하는 질문은 성격이 다릅니다.

물어야 하는 것

1. 용어의 정의

문제 지문에 나온 단어 중 범위가 모호한 것은 전부 확인 대상입니다.

• "잘 안 팔린다"는 무슨 뜻인가: 경쟁사 대비인가, 자사 다른 제품 대비인가, 목표 대비인가
• "매출"은 총매출인가 순매출인가
• "고객"은 개인 고객인가 법인 고객인가, 신규인가 기존인가

이것을 물으면 면접관은 답해 줍니다. 답해 주지 않으면 케이스가 성립하지 않기 때문입니다. 그리고 이 질문 자체가 채점 항목입니다.

2. 범위

• 어느 사업부인가
• 어느 지역인가 (국내만인가, 해외 포함인가)
• 어느 기간인가 (작년 대비인가, 3년 추세인가)

범위를 안 좁히고 시작하면 뒤에서 반드시 되돌아옵니다. 30분짜리 케이스에서 20분째에 "아, 그건 국내만 보는 것이었습니다"라는 말을 들으면 복구가 어렵습니다.

3. 목적과 성공의 기준

이 질문이 가장 저평가되어 있습니다.

• 클라이언트가 이것을 통해 달성하려는 목적은 무엇인가
• 성공을 무엇으로 판단하는가
• 대안은 무엇인가

예를 들어 "매출을 늘리고 싶다"는 요청에서도, 목적이 상장 전 밸류에이션 제고인지 현금흐름 개선인지에 따라 접근이 완전히 달라집니다. 전자라면 성장률이 중요하고, 후자라면 회수 기간이 중요합니다.

판단을 요구하는 케이스에서는 판단의 기준을 먼저 세우는 것이 특히 중요합니다. "진출 여부를 판단하는 기준이 중요할 것 같습니다. 시장 매력도, 진입 가능성, 자사 역량 적합성의 세 측면에서 보면 어떨까 싶은데 어떻게 생각하십니까"라고 말하고 동의를 받으면, 그 뒤 30분의 대화가 그 틀 안에서 진행됩니다.

4. 아웃풋의 형태

무엇을 답으로 내놓아야 하는지 확인하십시오.

• 숫자 하나인가
• 진출 여부에 대한 권고인가
• 원인 진단인가
• 우선순위가 매겨진 방안 목록인가

유형별로 최종 산출물이 다르고, 산출물을 착각하면 다른 문제를 풉니다.

5. 인사이더 데이터

지원자가 알 수 없는 정보는 물어보면 받습니다.

• 제품 단가
• 항목별 원가 비중
• 클라이언트의 마진율
• 경쟁사 점유율
• 세그먼트별 매출 구성

이것들은 검색해도 나오지 않는 정보이므로, 묻는 것이 정상입니다. 다만 한 번에 다 나오지는 않습니다. 데이터를 어떤 순서로 요청하는지는 뒤에서 따로 다루겠습니다.

물으면 되돌려받는 것

1. 상식으로 추정할 수 있는 숫자

인구, 가구 수, 1인당 소비량, 일반 소비재의 가격대, 최저시급, 일반적인 소비자 행동 비율이 여기에 해당합니다.

이것을 물으면 "본인이 가정해 보세요"로 되돌아옵니다. 그리고 되돌아온 것 자체가 신호로 기록됩니다. 상식으로 채울 수 있는 숫자를 달라고 하는 것은 그 자체로 초보 신호로 읽힙니다.

2. 접근 방법

"이 문제 어떻게 접근하면 될까요"는 물어서는 안 되는 질문입니다. 접근을 설계하는 것이 평가 대상 그 자체입니다.

3. 세그먼트를 무엇으로 나눌지

"어떤 축으로 나누는 것이 좋을까요"도 마찬가지입니다. 축을 고르는 능력이 구조화 점수의 핵심입니다.

4. 이미 물어본 것

같은 질문을 다시 하면 면접관 쪽에서 부정적으로 기록합니다. 그래서 답변을 받으면 반드시 메모하십시오. 종이는 대부분의 면접에서 제공됩니다.

정리하면 기준은 하나입니다

내가 노력해도 알 수 없는 정보인가, 아니면 내가 생각해서 채워야 하는 것인가.

• 알 수 없는 정보(정의, 범위, 목적, 인사이더 데이터)는 묻습니다.
• 생각해서 채워야 하는 것(접근, 축, 가정, 상식 숫자)은 묻지 않습니다.

질문하는 방식도 점수에 들어갑니다

같은 질문도 형태에 따라 다르게 읽힙니다.

왜 묻는지를 붙이십시오

• 그냥 묻기: "세그먼트별 매출 추이가 있습니까?"
• 의도를 붙여 묻기: "매출 하락이 물량 때문인지 단가 때문인지 갈라야 해서, 세그먼트별 판매량 추이가 궁금합니다."

두 번째가 낫습니다. 면접관이 지원자의 사고 흐름을 따라올 수 있기 때문입니다. 실제로 사람 면접관에게 목 인터뷰를 받아 본 지원자들이 공통적으로 듣는 조언이 이것입니다. "클래리파잉 질문을 할 때 질문의 의도를 같이 말하라."

다만 지극히 상식적인 것에는 이유를 붙이지 않는 것이 좋습니다. 모든 질문마다 이유를 붙이면 너무 지루해지기 때문입니다.

열린 질문보다 메뉴형으로 물으십시오

• 열린 질문: "A사의 수익 구조가 어떻게 됩니까?"
• 메뉴형 질문: "A사의 수익원에는 제품 판매, 유지보수, 소모품 이렇게 세 가지가 있을 것 같은데 맞습니까?"

두 번째는 지원자가 이미 가설을 갖고 있다는 것을 보여 줍니다. 틀려도 손해가 없습니다. 면접관이 "소모품은 없고 대신 임대 수익이 있습니다"라고 정정해 주면 그 정보를 얻는 동시에 사고력도 보여 준 셈이 됩니다.

몇 개를 물어야 하는가

보통 두세 개면 충분합니다.

여기서 준비 단계와 실전이 조금 다릅니다.

케이스를 처음 풀 때는 개수보다 질 좋은 질문을 하나라도 하는지 자체가 중요합니다. 아무것도 안 묻고 바로 분석에 들어가는 습관을 깨는 것이 먼저이기 때문입니다.

그런데 실전으로 가면 개수도 중요해집니다. 실제 프로젝트에서는 질문 하나하나가 팀이 찾아봐야 하는 일감이 됩니다. 형편없는 질문을 여러 개 던지면 그만큼 팀의 리소스가 낭비됩니다. 면접관이 개수를 보는 이유가 여기에 있습니다. 이 사람과 일하면 헛일이 얼마나 생길지가 보이기 때문입니다.

다만 개수보다 중요한 것은 한 번 정리해서 넘어가는 것입니다. 질문이 끝나면 이렇게 말하고 다음 단계로 가십시오.

"정리하면, 국내 사업부의 지난 3년 영업이익률 하락 원인을 찾고 회복 방안을 제시하는 것이 오늘 답해야 할 질문으로 이해했습니다. 맞습니까?"

이 한 문장이 두 가지를 동시에 합니다. 문제 정의를 확정하고, 면접관의 동의를 받습니다. 그리고 이 문장이 있으면 뒤에서 방향이 흔들려도 돌아올 지점이 생깁니다.

흔한 실수를 하나만 짚겠습니다

가장 흔한 실수는 정반대로 하는 것입니다. 상식은 묻고, 정의는 묻지 않습니다.

"한국 인구가 몇 명인가요"를 묻고, "매출이 총매출인지 순매출인지"는 안 묻습니다. 전자는 되돌려받고, 후자는 20분 뒤에 계산을 다시 하게 만듭니다.

준비할 때 이 구분만 몸에 익혀도 첫 2분의 인상이 크게 달라집니다.