유형별로 무엇을 요구받는가 (1) 수익성·매출 증대·M&A

케이스 유형을 분류하는 방식은 자료마다 다릅니다. 많게는 열세 가지로 나누는 자료도 있습니다.

그런데 유형을 외우는 것 자체는 도움이 되지 않습니다. 유형을 아는 것이 중요한 진짜 이유는 하나입니다. 유형마다 최종적으로 내놓아야 하는 산출물이 다르기 때문입니다.

산출물을 착각하면 열심히 풀고도 다른 문제를 푼 셈이 됩니다.

여섯 유형과 각각의 최종 산출물

이 글에서 앞의 세 개를, 다음 글에서 뒤의 세 개를 봅니다.

1. 수익성

요구받는 것: 이익률이 떨어진 원인을 찾고 회복 방안을 내는 것입니다.

가장 빈출되는 유형입니다. 시작은 항상 같습니다. 이익은 매출에서 비용을 뺀 값이므로, 어느 쪽이 움직였는지부터 가릅니다.

• 매출은 늘었는데 이익이 줄었다 → 비용 쪽
• 매출이 줄었다 → 매출 쪽 (이 경우 매출 증대 유형과 겹칩니다)

비용 쪽이면 다시 쪼갭니다. 쪼개는 방식은 산업에 따라 고릅니다. 고정비와 변동비로 나눌 수도 있고, 매출원가와 판매관리비로 나눌 수도 있고, 재료비·인건비·물류비 같은 항목별로 나눌 수도 있습니다.

그리고 각 비용이 늘어난 이유를 단가와 물량으로 가릅니다. 인건비가 늘었다면 시간당 임금이 올랐는지, 투입 시간이 늘었는지를 구분해야 합니다. 전자는 외부 환경이고 후자는 운영 문제이므로 대응이 완전히 달라집니다.

대표적인 실패: 전체 평균만 보고 끝내는 것입니다. 전체 이익률이 4%인데 실제로는 A 세그먼트가 12%이고 B 세그먼트가 마이너스인 경우가 많습니다. 세그먼트로 쪼개면 문제가 "이익률 하락"에서 "B 세그먼트를 어떻게 할 것인가"로 바뀝니다.

2. 매출 증대

요구받는 것: 기존 사업의 매출이 왜 꺾였는지 찾고 다시 올릴 방안을 내는 것입니다.

여기서 중요한 구분이 하나 있습니다. 대상은 항상 "이미 하고 있는 사업의 매출"입니다.

매출을 드라이버로 쪼개는 방식은 여러 가지입니다.

• 고객 수 × 구매 빈도 × 평균 구매액
• 매장 수 × 매장당 매출
• 시장 규모 × 점유율
• 신규 고객 매출 + 기존 고객 매출

어느 쪽으로 쪼갤지는 무엇을 진단하려는지에 따라 다릅니다. 고객 이탈이 의심되면 첫 번째, 채널 문제가 의심되면 네 번째가 낫습니다.

대표적인 실패: 드라이버를 쪼개지 않고 방안부터 말하는 것입니다. "마케팅을 강화하고 신제품을 출시하고 채널을 늘려야 합니다"는 어느 회사에나 할 수 있는 말입니다. 어느 드라이버가 떨어졌는지 찾은 뒤에 그 드라이버를 되돌리는 방안을 내야 합니다.

3. M&A

요구받는 것: 인수해야 하는지에 대한 권고입니다.

보는 순서는 대체로 이렇습니다.

1. 인수 목적 ("왜 사려고 하는가")
2. 시장 매력도 (그 시장이 좋은 시장인가)
3. 타깃의 포지션 (그 시장에서 이 회사가 좋은 회사인가)
4. 시너지 (우리와 합쳤을 때 추가로 생기는 가치가 있는가)
5. 리스크와 가격 (딜 브레이커가 있는가, 값이 적절한가)

1번을 건너뛰는 경우가 많은데, 목적에 따라 나머지 판단이 다 달라집니다. 기술 확보가 목적이면 타깃의 매출 규모가 중요하지 않고, 시장 진입이 목적이면 점유율이 중요합니다.

시너지는 두 방향으로 나누십시오.

• 매출 시너지: 교차 판매, 채널 공유, 브랜드 활용
• 비용 시너지: 중복 조직 통합, 구매 협상력, 생산 통합

일반적으로 비용 시너지가 실현 가능성이 높고 매출 시너지는 과대 추정되는 경향이 있습니다. 이 점을 짚으면 판단력이 있다는 신호가 됩니다.

알아 둘 점: M&A 케이스에서 사이징이나 성장 추정이 세션의 절반을 차지하는 경우가 흔합니다. 그래도 이것은 M&A 케이스입니다. 사이징은 인수 판단의 하위 작업이기 때문입니다. 숫자를 다 구한 뒤에 반드시 인수 권고로 돌아와야 합니다.